Podle exkluzivního srovnání časopisu Forbes patří skupina QANTO mezi 50 největších a nejúspěšnějších českých rodinných firem, které ovládají tuzemský byznys. Otec a synové Vodičkovi vybudovali v průběhu 27 let silnou velkoobchodní i maloobchodní síť zaměřující se na prodej potravin, drogistického zboží, alkoholu, tabáku. Se Stanislavem Vodičkou ml. jsme se bavili nejen o radostech i strastech rodinného podnikání, ale také o tom, jak náročné je rozjet zbrusu nový řízený sklad.

Jaké byly začátky vašeho rodinného byznysu?

Náročné. Původně jsme provozovali velkoobchod pouze s tabákovými výrobky se skladem 8 x 8 metrů, sortiment jsme postupně rozšiřovali. V roce 1993 v Česku fungovaly převážně Jednoty, zatím k nám nevstoupily zahraniční řetězce, na trhu byl hlad vlastně po čemkoliv. Když na tu dobu vzpomínáme, je to až úsměvné. Vše bylo založeno na čistě ruční práci, dnes by nás taková neproduktivita zabila. Já jsem to zažíval z pozice 14letého kluka. Jako brigádník jsem si vyzkoušel úplně všechny pozice, od skladníka přes závozníka po obsluhu ještěrky… Oficiálně jsem do firmy nastoupil po střední škole, před 22 lety.

Vždy jste se chtěl účastnit na chodu firmy, nebo přišlo i období revolty?

Mě to vždy bavilo. Jsou lidé, kteří si najdou zalíbení v čemkoliv, a pak pesimisté, pro které je všechno špatně. Já jsem od přírody optimista, dokážu ve všem nalézt něco, co mě baví, třeba i v rytí záhonu. Ve firmě jsem trávil veškeré prázdniny, když se rodiče vydali na dovolenou, nechodil jsem 14 dnů do školy a byl jsem ve firmě místo nich. Samozřejmě přišly i okamžiky demotivace z rodinného řízení. Ale od dětství jsem vnitřně počítal s tím, že budu v QANTU pracovat.

Co patří k výhodám a co naopak k nástrahám rodinného byznysu?

Obrovskou výhodou je, že když se na něčem domluvíme, jsme schopni to uvést hned v život. Nebrzdí nás složité rozhodovací procesy, teoreticky se můžeme domluvit u snídaně. Když ale nepanuje shoda, je to složitější. Lidé ve firmě vycítí, že netáhneme za jeden provaz, a vyvolává to takové chvění, které není ideální. Nevýhodou může být i „syndrom zakladatele“ – tatínka, který byznys sleduje už hodně zpovzdálí, ale má někdy tendenci do dění zasahovat. Sám dokáže přiznat, že už o konkrétní věci moc neví, ale přesto má nutkání prosadit, jak by se měla řešit.

Dnes provozujete 6 velkoobchodních středisek a 31 maloobchodních prodejen. To je od malé rodinné firmy obrovský posun. Co stojí za tímto úspěchem?

Není za tím nic jiného než práce a zase práce. Jako dítě školou povinné jsem ráno vstával do školy a rodiče nebyli doma, večer jsem připravoval večeři a volal jsem jim, jestli přijdou. Když jsem pak ve firmě začínal, i mé pracovní dny probíhaly podobně. Chodil jsem do práce na šest hodin ráno, někdy i ve čtyři, abych měl klid. Běžně jsem končil v šest hodin večer, doháněl věci v neděli. Je potřeba dát tomu o něco víc než ostatní, a potom to jde. Naštěstí už takto nežijeme, neumím si představit, jak lze skloubit takové nasazení s rodinou a malými dětmi. V tomto směru bych nechtěl žít tak, jak žili mí rodiče.

Jak vaše podnikání ovlivňuje současná nejistá situace spojená s pandemií COVID-19?

Pomáhá nám, že máme diverzifikované portfolio. Maloobchodní trh v souvislosti s covidem posílil. Na jaře dokonce extrémně, lidé panikařili, hromadili potraviny. Nyní na podzim je to klidnější. Náš velkoobchodní prodej zahrnuje tři segmenty, vlastní maloobchod, cizí maloobchod a gastronomii. A právě gastronomie zažívá velký propad. Na jaře byla v tomto oboru situace spíše hysterická než špatná a stále zde existovala naděje, že s příchodem pěkného počasí se tržby restauratérů zvýší. Nyní je výhled výrazně horší, zákazníci si rezervy vyčerpali už na jaře a vstupují teď do zimního období, které není ani v běžných časech bohaté na zisky. Někomu to vylepšovaly večírky, plesy, s tím se nyní počítat nedá. Zmíněná situace se samozřejmě dotýká i nás. Snažíme se proto orientovat na retail, přestože jsme roky razili cestu zcela opačnou. Rozšířili jsme sortiment o položky související s prevencí nákazy covidem, jako jsou dezinfekce, roušky, ochranné pomůcky. S přestěhováním skladu jsme rozjeli i prodej chlazeného zboží, jež bylo původně určeno jen pro vlastní maloobchody a pro gastronomii. Zároveň nás okolnosti učí hledat rezervy – revidujeme vnitřní náklady, sledujeme efektivitu našich procesů. Došlo i na to, že jsme na podzim ve velkoobchodních provozech byli nuceni snížit mzdy, a lidé to většinou akceptovali.

Letos na jaře jste zahájili provoz nového distribučního logistického centra. Co patřilo k hlavním důvodům, že jste se pustili do jeho výstavby?

Jednoznačně nedostačující kapacita původního skladu. Prostory ve staré budově v centru Svitav už z mnoha důvodů nevyhovovaly, šlo o čtyřpatrový objekt s několika výtahy a manipulace se zbožím zde bylo opravdu složitá. Na každou položku museli skladníci při vychystávání sahat mnohokrát a při neustálém zdražování lidské práce reálně hrozilo, že naše ceny nebudou konkurenceschopné. Cenu zboží v našem případě určuje trh, nemáme žádné unikátní výrobky, kde bychom si mohli cenu nastavit sami. A naše interní náklady už byly neúnosné. Dnes se výstavba logistického centra ukazuje jako správný krok, efektivita procesů ve skladu se posunula o míle kupředu.

Jaká největší úskalí jste museli při výstavbě a rozjezdu skladu překonat?

Nejtěžší byla fáze stěhování, kdy bylo třeba připravit 6 000 palet mixovaného zboží, samozřejmě vše spočítat, zaevidovat, poté naložit a dopravit na konkrétní pozici v řízeném skladu, to vše během tří květnových dnů. Když jsme pak po víkendu spustili prodej, nic nefungovalo, jak mělo. Myslím ale, že ani tříměsíční testování nedokáže plně odhalit všechna úzká místa, vše se ukáže až v ostrém provozu. Nakonec jsme na týden zavřeli, abychom vše doladili, v červnu jsme už fungovali normálně. V červenci jsme propouštěli nadbytečné pracovníky a ani na léto jsme nemuseli najímat žádné brigádníky, přestože v předchozích letech jsme jich kvůli dovoleným brali i dvacet.

V čem vám výstavba nového centra nejvíc ulevila, co se zlepšilo?

Obrovský benefit je bezesporu pracovní prostředí našich zaměstnanců, ve srovnání s původním skladem se liší diametrálně, zásadně se snížil podíl ruční práce. Dnes už půl roku nemusíme hledat žádné nové posily, přesto se lidé sami hlásí. Dosáhli jsme třetinových úspor v souvislosti s přesností vychystávání, v řízeném skladu je pro nás také podstatně jednodušší dohledat jakýkoli rozdíl při reklamaci. Při adresném uložení zboží můžeme do několika minut zjistit, zda je reklamace oprávněná, nepočítáme už celou zásobu, ale jdeme jen do konkrétní pozice.

Co podle vás patří k silným stránkám řešení mySTOCK?

Nemám možnost srovnání, obecně ale u KVADOSu oceňuji, že se snaží hledat to nejlepší řešení pro zákazníka za všech okolností. Určitě dochází i k situacím, kdy my si myslíme, že by systém měl něco umět automaticky a neumí, a KVADOS náš názor zcela nesdílí. Ale takhle to probíhá i s jakýmkoli jiným dodavatelem. Velmi však oceňuji, že někteří lidé z KVADOSu se na konkrétní softwarové funkce dokážou dívat očima zákazníka, nikoli jen ajťáka, protože pro nás je primární právě tento byznysový pohled.

Jaké výzvy Vás – zejména v oblasti nových technologií – čekají v nejbližší době? A jakým způsobem se do nich může zapojit i KVADOS?

V současnosti u nás probíhá zprovozňování řešení myTEAM, zahrnuje i malý Service Desk a údržbu IT. V delším horizontu přemýšlíme nad změnou objednávání, to se doposud děje převážně excelovsky, nevyužíváme při něm umělou inteligenci, neuronovou analýzu, počasí. Tímto směrem ale chceme jít, v maloobchodech totiž neautomatizované objednávání zabírá lidem mnoho času. Na misce vah se nachází také rozjezd e-shopu s rozvozem nákupů zákazníkům. Zde ještě zvažujeme a počítáme, zda by tento typ prodeje byl pro nás rentabilní, rozhodnutí padne v příštím roce.

QANTO

Skupina společností QANTO se od svého vstupu na trh v roce 1993 stala předním českým velkoobchodním dodavatelem. V současné době provozuje 6 velkoobchodních středisek a 31 maloobchodních prodejen se širokým sortimentem, takzvaných Qanto marketů. Sortiment zahrnuje především alkoholické a nealkoholické nápoje, potraviny, tabákové výrobky, non-food produkty a drogistické zboží.

Související články:

Nasadili jsme WMS řešení pro skupinu firem Qanto
Velkoobchodní sklad musí šlapat